(Chinese/Updating) Book Highlights of 'Simplify: How the Best Businesses in the World Succeed' (极简法则), written by Richard Koch and Greg Lockwood, translated by Lu Li

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我们通常将创新视为发明。如今就有一波对发明者的崇拜。毕竟,能够拓展知识边界、创造新事物,或解决悬而未决的问题的人,通常都非常特殊。然而,对知识的首次创新只能够影响区区数人。

将绝大多数经济利益带给全人类的是简化者,正是他们将发明与发现的成果带入了大众市场。最具价值的简化者,往往以高增长的业绩表现证明了自己,并且在数十年的时间中保持在前列。

BCG 进行了简化。它浓缩了千千万万本商业策略的经典之作,提炼出一个小巧精致的模型,它能够廉价地推广到任何企业,售价却极高,因为它能让大企业客户——也是 BCG 的市场所在——受益。

也许那些最成功的企业,不仅是高增长市场中的领先者(根据明星法则而言),还是简化最彻底的。在经济困难的时期,简化有两个巨大的好处: 1. 它能够为企业与市场带来高速的增长; 2. 它能在做到上面这点时保持高收益,因为简化可以在降低生产成本的同时,保持高价格。

The Two Strategy of Simplify


价格简化者和一个或更多命题简化者能够同时存在,在同一个广阔的市场中各显神威。但是,任何想走中间道路的公司都必定会失败。

IBM 持续在产品品质方面被麦金塔电脑超越,之后又将剩余的市场份额输给了价格简化者,起初是康柏和惠普,后来是戴尔。作为一家企业,IBM 始终是一个不情愿的简化者,对命题简化和价格简化都没有丝毫热情。


Impact

  1. 价格简化的情况下,企业要占据市场中最大的份额,企业配置业务的自由度一般来说也更少。命题简化者的模式却截然不同。它们没有去减少或消除竞争者之间的差异,而是不断加大与竞争者之间的不同与距离。在现存市场上建立新的细分市场,有时也给现有的公司带来微小的破坏。

  2. 当一名价格简化者创造出大众市场后,现存市场的划分很可能会瓦解,或是至少会大量削减市场中其他参与者的销量

  3. 对于服务行业,命题简化往往是一个好机会。如果简化能够增强实用性、使用便捷性和艺术性,利润与营业收入就能够同时增长
  4. 简化能够大大增强定位的价值。它所要求的是足够的想象力同感心,即让自己从价格最不敏感、盈利最高的客户的角度进行思考
  5. 虽然在任何特定市场中都只能有一个成功的价格简化者,却能同时存在多个命题简化者,它们每一个都有不同的定位。

价格简化比较优势

价格简化的一大优势在于,它往往有可能建立一个庞大的大众市场和一个有效胜过所有竞争对手,至少在*早期无法被模仿或规模被轻易超越的商业系统。

价格简化者在最后很可能比命题简化者的销量要高得多,而后者依赖于顾客愿意为明显更优秀的产品支付更高的价格。

命题简化缺乏防御性.最大的危险,就是创新者的创意之源逐渐枯竭.尽管能够带来销量与利润的巨大增长,这样的增长也许会持续 10 年甚至更久。但最大的挑战,是要走在模仿者前面。利用新产品,享受市场领导地位,这样的安全时间范围在不断缩短,因此持续不断地创新对于保持成功必不可少。

价格简化所产生的利润要低很多,但防御性却更强。这就是为何许多最成功的价格简化者能够维持许多年的最高地位。像麦当劳、宜家和廉价航空这样的价格简化者,能够稳定持续地增加市场份额,这都不稀奇。而且和许多命题简化者相比,它们的竞争力往往更有保证。原因就是,除了进行彻底的产品再设计,价格简化者还重新设计了整个商业系统,来保持低成本地位,因为竞争者很难挑战低成本,它也同时给企业建立了额外防护。

命题简化比较优势

价格简化者必须降低经验曲线,持续节省成本,严格控制利润。相反,命题简化者有时能够紧抓高额的净利润,比如苹果的净利率高达 40%,在撰写本书之时,苹果是全世界价值最高的公司。

策略1:价格简化/Price-Simplifying

是将产品或者服务的价格减半,甚至更多。有时,价格在几年之内就会降低 90%。

原因

价格简化之所以能起效,是因为大规模的减价通常会带动市场规模呈指数形式增长。

市场与公司都有一个反复出现的模式。公司提供更好更多的产品,努力提升产品的性能,也同时增加产品与组织的复杂性,但是这样做却让许多顾客更难负担,或增加了顾客使用这一产品或服务的难度。一旦公司变得复杂,它们就与顾客拉开了距离,管理者们也就无法看到他们本应该做的事,结果产品甚至会变得更加精致和昂贵。然后,音乐戛然而止。

有那么一两个新进入者决定进行简化,并大幅降低价格。他们提供的新产品或新服务从技术层面上讲往往没有那么好,但更简单,而且便宜得多(比竞争对手便宜50%~90%)。于是,需求量开始爆炸式增长,这一行业也发生了永久性改变。

方法

从现在开始你所做的每件事,无论是正在考虑的事、计划中的事还是正在执行的事,都必须在心中牢记价格。即使有一个明确的价格目标,但直到你把它和你未来的顾客(即以前因为价格太贵而买不起的人)联系在一起,它才真正是脱离了抽象。

考虑点

如果你在考虑降价一半,也许还会接着再降一半,你也许会意识到,这不是“寻常的商业做法”。使用平常的方法是无法实现这一目标的。必须要有三个最根本的变化: 1. 产品必须进行再设计,变得更简单更便宜。勾勒出你的目标顾客,即那些你希望去塑造并给予回报的人。 2. 商业系统必须进行再设计,让产品的制造与配送更简单、更便宜,并让你的公司免受模仿者的威胁。 3. 企业规模必须不断增长,也就是说销量必须尽可能快速和广泛地成倍增加,并且持续下去。

实践

  1. 简化你的产品,使得它更易制造,成本更低,售价更低,也因此更好销售。在此新市场中有着完全不同的客户,他们只能够或只愿意支付相当低廉的价格。
  2. 要进行价格简化,你需要将价格降低至少一半。这并不需要毕其功于一役,但你要逐年降低成本与价格,降价幅度约在每年10%
  3. 从福特学到以下几点: 从首要原则开始,重新设计你的产品,减去那些不必要或花费过多的部分。 减少生产线的种类,可能的话,对单一“通用产品”实行标准化。 减少组成部分的数量。 除去多余的装饰和不必要的选项。使用与众不同的、新型的、更轻便、更便宜的材料。使用比你的竞争对手大得多的生产设备,大批量生产管理任务,使得工作人员的专业性得到最大限度发挥。 使任务自动化
  4. 如果你是一名价格简化者,降低价格便是首要目标。但是,正如福特一样,在不增加额外成本情况下,你也需要提高产品的质量、效用和使用便捷性。

简化者的宝库内其他的强有力的武器包括: - 独创性 - 规模 - 从顾客角度看生意(宜家正精于此道) - 顾客细分(谨慎选择目标市场,了解这一范围内与范围外的人群) - 始终坚持砍掉任何会带来额外成本或是使商业系统变得复杂的非关键特征。 在价格简化中的一个共同策略就是减少某些成本高昂的服务,以更多低成本(更理想的是带来收益)的服务取而代之。

实体商品

削减可以从两个方面入手:重量和尺寸

  1. 削减重量:支出通常随重量增长而增加。20 世纪的生活标准能够显著提高,大部分是因为重量的减少
  2. 削减尺寸: 尺寸越大,支出也就越大。尺寸更大的产品需要更多的原材料,并且从拼装到运输过程中都要占据更大的空间,包括在工厂、仓库、商店,以及在最后运送到顾客手中的路途中。

方法测试

从长期来看,对于一家简化公司的新系统而言,最大的考验就是它是否能被竞争对手模仿或改善。

如果这个新的商业系统足够大胆,如果它抛弃了顾客愿意以大幅度降低的价格来交换的传统利益,如果它提供了其他便宜而新颖的便利,那么它被模仿或是压制的风险就会大大降低。市场份额是阻挡这一风险的最终壁垒

就像宜家,如果你能够赢取相关市场(在宜家的案例中,这一市场是自组装家具)的一半份额,并且是任何对手的十倍规模,你的地位就有了保证,除非有哪个对手找到了不同的方式使价格又下降一半。

单纯大幅降价却不提供其他便利往往是不够的

即使是Aldi也在超低的价格外提供了大型停车场的便利,鼓励顾客成批大量地购买商品。狡猾的价格简化者往往用便宜实惠来取代被削减的昂贵环节。后者也包含了人力。这是与顾客的一个心照不宣的协议:“自己做一些我们竞争对手的员工正在做的苦活儿,你就可以享受到超低的价格以及其他很多福利。

例子

Ford

真正的突破来源于自主创新,这是由他的生产经理所设计的:从批量生产转为持续移动的组装流水线。直到 1913 年这一计划才开始实行,也正是从那时开始,福特坚持将所有的车都漆成黑色,因为只有日本黑漆干燥的速度能够赶上流水作业的速度。

价格降至原价的 35%~40%,销量暴增增超 700 倍。我们将在本书中看到这一模式的重复出现,真正大幅度的降价对于销量的影响总是被严重低估。降价与需求增长之间的关系并不是对称的。如果你将价格降低一半或是更多,需求量会以指数形式增长,往往是数十、数百或是数千倍的增长。这正是我们最重要的发现之一。

他的例子完美地阐释了成本与价格降低并不是一次性到位的事,而是依托于数个巨大创新与大量小创新的一个逐渐持续的过程。在福特的案例里,巨大创新便是简化的汽车型号、标准化型号和移动的流水线。价格不必一下子就降到一半,相反,我们可以创造一个良性循环,即最初的降价开拓更大的市场与更高的市场份额,再通过更大的规模进一步降低成本与价格,进而获得更大的需求量。然而,最关键的是坚定承诺去实现可能范围内的最低成本与价格

IKEA

用简单的手段达成最好的结果……只有在了解成本之后,我们才会对某种方式真正有兴趣”。

宜家简化系统的核心是一种完全不同的、整合行业的新方式。宜家是一个零售商,但它也自己设计大部分家具产品,并且非常仔细地挑选合作的生产商,给它们的订单数量庞大,种类却非常少。这使得家具制造商的成本锐减,也提升了宜家的议价能力。生产商成为宜家系统的一部分。

福特与坎普拉德的所作所为却有相似之处。如果有机会重塑你自己的行业,你也可以模仿这些行为: 简单的产品设计,剔除不必要的成本开支。 每一品类只提供有限的产品选择,因此每一条产品线的产品都能够制造更多,销售更多,从而使得仓储成本大幅减少。 更大的规模。 在生产与配送的每一环节,大量降低成本。在福特的例子里,是通过流水线实现的,而坎普拉德则是在他的商店内引入了与流水线有同样功能的系统,让顾客在店内和家里完成“组装”的大部分工作。

如果他行动没有那么快,有一个模仿者成功地通过构造一个相似却更加庞大的系统来胜过宜家,坎普拉德的公司也许就会失败。但没有人做到这点。他的新商业系统的魅力就是所有一切都整合在了一起。当竞争对手们真正理解它的运作方式时,要模仿就已经太晚了

对于许多顾客来说,除去低廉的价格,以上这些在宜家购物能够享有的便利,抵消甚至是补偿了所有不便(主要是宜家系统所需的时间与精力)。但这正是英瓦尔·坎普拉德的高明之处。如果你仔细查看这些非价格优势,你会注意到一点共性:要么成本很低,要么能够为宜家带来额外收益

McDonald's

要实现更低的成本与价格,就要扩大运营规模,同时保持它原有的简洁。

通过大量采购牛肉与其他原料,麦当劳形成了一个良性的循环,价格更低的汉堡,促进了人们需求的增长,进一步增强了麦当劳的购买力和覆盖间接成本的能力,从而使得汉堡的价格继续降低,并且还能同时保持更高的利润。

麦当劳将更低廉的价格与更大的实用性(始终保持高品质的食物、给孩子们提供娱乐区域)、艺术性(尤其是金色拱门标识和立即就能被认出的品牌名称)和使用的便捷性(更快的服务速度)结合在了一起。

给我的问题

  1. 你能够为你所处的行业想到一个新的商业系统,使你能够将价格减少 50% 以上吗?
  2. 有没有一个已有的微观却有潜力成为通用产品并推广至全球的简化系统
  3. 宜家将它的顾客吸纳入了生产与销售系统,说服他们做很大一部分工作。再次,在你的行业中有与之类似的状况吗?或是今后可能会出现这样的状况吗?
  4. 你的企业是否能够为顾客提供一些成本不高,甚至可能带来收益的便利呢?
  5. 如果你发现了一种有效的价格简化方式,一定要抢在本地对手有机会复制它之前,将它推广到全世界
  6. 如果你在考虑进行价格简化,你有多大的可能可以创造一个超越你所在的市场现存的任何系统且能带来大量利润的系统呢?

策略2:命题简化/Proposition-Simplifying

创造一种像是iPad这样有用、有吸引力并且使用方便的产品。命题简化的产品往往也很美观。决定哪些效用要被移除,哪些要被取代,你需要想象力,以及站在大众市场的顾客的角度来思考问题。

原因

命题简化在相同领域或是全领域中开拓了前所未有的巨大市场。

方法

命题简化者的绝对优先目标不只是让产品或服务变得更好一些,而是要提升整个数量级,从而能够与市场上的其他任何产品有显著的不同

  1. 首要目标是通过简化让某种东西具有使用上的愉悦感,即首先利用更好的使用便捷性增加效用,然后再考虑更好的实用性以及/或艺术性。
  2. 次要的目标则是利用简化使得产品的制造成本更低;或是至少保证额外实用性远远超过额外成本。

它必须好到无与伦比,给使用者带来愉悦感。使用便捷性实用性或是艺术性,我们至少会指定其中一项优点作为价格简化者的额外选项,但这三项优点必须要出现在命题简化者的新产品或服务中。实际上,通常来说,至少要有两到三项优点;但是,无论是一种、两种或是三种优势,他们都必须改变产品特质定位

Quick!

如果你是一名强大的命题简化者,你就能够创造口耳相传的引荐来源,即使并没有花多少钱用于获取顾客,也能实现爆炸式增长。

如果你是第一个或最快的行动者,在网络时代的铁律下,你就能通过提供最佳服务获取巨大的好处,并且*形成阻挡对手的强大壁垒

快速行动的另一个重要好处就是,它让你能够在最具吸引力的时期筹集到绵延不断的资金,也就是最高的估值。因此,速度能够巩固良性循环

What if my service is easy to be imitated?

如果产品或服务容易被模仿,就要围绕它创建一个商业系统,作为阻挡对手的壁垒,这一点对于长期的成功至关重要。在Uber的案例中,用户能在美国所有城市以及世界上大部分其他主要城市使用这一服务,正是Uber的一大优势。

网络效应规模经济和其他基于数量的经济“商品”,会创造并激化竞争态势。如果你身处这些市场之一,务必成为领先企业,而且你必须真的动作很快。如果可以的话,尽早摧毁或边缘化你的对手。

“经济商品”不会随着时间变化而变化,这一点也适用于商业系统的组成部分。但平台科技一直在变化。新的使能科技enabling technology往往指示着下一波创新将会诞生于何处。

市场

大规模市场往往最终会比优质市场大上好几倍。但是另一方面,优质市场的利润也许会高上好几倍,因此无论采取哪种策略,绝对的利润机会和现金投资收益也许都会很高,并且大致上相同

唯一的例外,是像苹果的某些产品一样,命题简化者同样创造了一个大规模市场,从而使得财富大大增加,但这样的现象很罕见。

例子

BCG

做市场领导者好过做追随者

波士顿咨询公司进行了简化,包括对公司本身,以及客户的发展。 这是彻底的命题简化。波士顿咨询公司从未尝试降低价格:大体上,它每小时收费跟随市场领导者麦肯锡的脚步。这是一项明智的策略,因为高品质咨询的市场对价格并不敏感。首席执行官与董事会成员们想要最好的建议,他们愿意为此付出高价。一个降价提议也许只会让公司的可信度受到质疑。

波士顿咨询公司不仅简化了咨询“产品”,更简化了咨询过程。正因为它简单,咨询专家的原理能够很方便地传授给新员工;正因为咨询过程基于这些原理,咨询顾问并不需要具备数十年的工作经验。而新员工的工资相对较低,因此,就像它通常带来的结果那样,简化还降低了生产成本

那么,波士顿咨询公司的吸引力在哪呢?

使用便捷性
实用性

建议很实用,因为它以简单而强有力的微观经济概念为基础。市场份额很实用,因为它降低了成本。

艺术性

波士顿矩阵本身能够做成色彩丰富、引人注目和简单的视觉呈现效果,使得概念更加直观真切,更好地应用于客户的环境。 波士顿咨询公司的概念优雅、简洁,这一点在简短而写作上乘的小册子的“远景”部分和在豪华宾馆举行的领导会议上得到了阐释。

Uber & Spotify

Uber是一位惊人的资金筹集人,也是一位凶猛的竞争者。当你决定在横跨五大洲的 250 个城市同时开展业务,同时与相当多背景雄厚的当地竞争者一较高下时,管理与执行的挑战会大大增加。在这些状况中,*筹集足够多现金的能力便是一项至关重要的竞争力武器

Uber所挑战的价值链是脆弱、分裂、组织松散的,也是几乎难以防御的。相反,Spotify则必须拉拢四大唱片公司,因为他们对整个音乐行业具有集中且固化的控制,并且受法律保护。因为很难实施,需要大量的前期投入,也因为这不是 100 万美元和几名有才能的开发者就能够模仿的,

Spotify与Uber的故事有着十分不同的发展方向。当你观察Spotify的竞争环境时,你会发现虽然有很多竞争者,但很少构成威胁或是能够吸引主要投资

给我的问题

  1. 更好的使用便捷性。这在你所处的市场中意味着什么?
  2. 更好的实用性。你怎样能够提供这样的产品和服务?
  3. 更好的艺术性,即任何使产品或服务充满吸引力却无法被归类于实用性或使用便捷性的因素。你现有的产品或服务缺少的是这个维度吗?

具体步骤: 良性取舍

权衡取舍的最高层次出现在当取舍并不是真正的取舍时

优势

如果你能做出良性取舍,你就能同时获得两种优势,而非一好一坏。这实在是创造性的简化,是一种胜过铁律的精巧。

价格简化产品的“回馈”特性实际上都是伪装的良性取舍。比如说,如果一个私人艺术画廊给每一位进门的房客都提供一大杯高品质香槟,并且心知这会提供销量与利润,那么画廊就在分发香槟与获利之间实现了良性取舍。同样,宜家免费的娱乐区域带动了收益与利润的增长。这样的取舍也是良性的。为孩子准备的娱乐项目是真正的福利,但它的成本能够被更多的顾客带来的消费所覆盖。顾客与公司达成了双赢。

方法

良性取舍的根源是需求的巨大扩张。一件值得拥有的东西,价格降到了原先的几十分之一,势必会创造一个广阔的新市场。

更甚,市场的规模往往被低估,即使是乔治·奥威尔这样博学多识的观察者也会看走眼。其中就存在着对价格简化者来说绝佳的机会。

传统保守的思考方式永远无法让你实现良性取舍。你必须愿意通过横向思维或是新颖论证去创建通向良性的新路径。比如,“如果我们做了某件事,那么我们就能实现良性取舍。我们可以避开其他任何人认为不可避免的取舍,比如制作精良的畅销书和高价格之间的取舍”。

我们所瞄准的市场中是否已经有一个占统治地位的强劲对手?

如果答案是肯定的,就像在本案例中一样,是一个危险的信号。就有必要再问自己一个问题:“我们能够进行简化,提供在实用性、使用便捷性和或艺术性方面更加出色的产品吗?”除非答案是明确的“可以”,否则最好还是放弃整个项目。

  1. 如果市场领导者极具特征又表现极佳,很有竞争力,那么你就不应该试图挤进这个市场,除非你已经可以简化到能够提供使用更愉悦感的更好产品。
  2. 如果市场中有空隙,而且还没有公司占据价格简化的空间,而你能想出将价格降低一半的方式,那就勇敢去试吧
  3. 如果已经存在一个大规模市场,却还没有一个真正意义上的优质市场,又该如何呢?如果你能想到一个全新的战略,并且创建一个独特的新商业系统,那就占据这片市场空隙吧, 在其他任何人行动之前,与市场领导者采取完全不同的策略

洞察力

成功的简化者们往往能够找到一把或一串新钥匙,来解锁并改变一个市场。但是这些钥匙并不是来自于市场调研。相反,它们来自洞察力,常常是突然的灵光一闪,并且几乎总是发生在远离办公室的场所。我们写作此书的目的之一就是对洞察力进行简化与系统化。

步骤

解决极其困难的问题,并使最终的解决方案对用户而言是一种必然结果,且极其简单,这样你不会知道这件事原本有多困难了

Step1:使用便捷

最核心的第一步,即让用户体验更容易、更简单,是重中之重。它要求与用户感同身受,以及进行一项真正的简化任务。

5个主题
  1. 删减
  2. 更直观、更简单:史蒂夫·乔布斯曾经“通过删减按钮让设备更简单,通过删减功能让软件更简单,通过删减选项让界面更简单”
  3. 更快速:几乎所有的设备都在让使用变得更快速,但有一些的设备的速度比另一些更快——启动更快、操作更快、服务更快。仅仅靠着比对手的操作速度更快,产品和服务就能创造一个在未来数十年中都具有统治地位的新市场或利基市场。
  4. 更小/更轻/更易携带: Walkman比任何其他卡式播放机都要便于使用,但它最大的优势是便携性
  5. 更易获取: iTunes让人们更容易购买音乐。你不再需要特意跑一趟音像店

Step2: 更实用

5个方法
  1. 使功能多样化,性能更佳
  2. 提高质量
  3. 在不影响使用便捷性的情况下,增加新功能
  4. 提供范围更广的产品
  5. 个性化

有一些命题简化者因为同时具备这五个条件而更加成功。比如说: Facebook为互联网提供了一个“社交操作系统”,旨在成为用户网上社交生活的中心。我们可以认为,和人们保持联系与互动的传统方式相比,它满足了上面的 5 个条件,它在保证使用便捷性的同时,还在网站上提供了范围很广的活动。 就像 20世纪20年代的GM一样,TripAdvisor、Google和Uber也同时满足了这5个条件。

Step3: 更有艺术性

艺术能够简化一件产品,也能够让一件产品更加复杂。你应该力求简化,力求一种不需要语言和其他表达的直接和直观

对任何企业来说,艺术性都是十分重要的部分,但它在不同产品上的体现非常不同。不过,无论它以何种方式出现,被要求创造新产品的“艺术家”和设计师们必须清楚地明白,他们的使命是进行简化,并且让产品具有使用上的愉悦感。雇用你能够负担得起的最好的创意型人才,在委任他们之前,确保他们确实热爱你的产品。

Dyson无尘袋吸尘器。它比传统的吸尘器更好使用,因为它不需要替换尘袋。它通过已经获得专利的气旋分离科技来提高性能。同时,它还使简化艺术具象化,你可以看到吸尘的过程,从而让你意识到它正在正常运行

Step4:确定价位

竞争的基础不是价格,而是定位。

免费

免费是一种取舍。 关于这一现象,有两种常见的模型:

  1. 是提供给顾客的服务确实是免费的,但供应者的商业模型是依靠广告获利。在这种情况下,供应者购买的是顾客的注意力,然后将这一注意力卖给第三方。脸谱网、推特这样的社交媒体公司,以及谷歌这样的搜索引擎,使用的就是这样的模型,虽然方式稍微有些不同。这是一种很古老的模型,可以追溯到新闻报纸、商业广播和电视出现的早期。
  2. “免费增值”模型,即所有用户都能够享有免费的基本服务,但更高级的服务则需要付费获取。

最成功的交友网站,肯定是向目标市场提供最具吸引力的服务的网站。最成功的搜索引擎,肯定是被最多的用户喜爱并采用的搜索引擎。而其中的帮手,就是我们的三个(不免费的)朋友: 1.让服务在使用上更便捷 2. 让服务更实用 3. 让它看起来更美观。

免费服务的规则和其他形式的命题简化的规则一模一样。服务对于特定群体的参与者可以是免费的,这一事实让它进入市场更加顺利,同时也能建立一个大型的、潜在的、宝贵网络,并且能够被打包卖给不同群体的顾客。

商业例子

价格简化
  1. Ford:减少产品种类,重新设计产品;引入新的生产系统(大规模投资与流水线的发明);使用更高质量的材料
  2. IKEA:重新设计产品;控制家具制造商;减少种类;建造大型商店;联合顾客(自我服务,自我运输,自我组装)
  3. McDanld's: 减少种类;自动化;加速提供服务;联合顾客与连锁商;使用质量更好的原材料
  4. Penguin Book: 减少种类;创造新的分销渠道;提高内容质量;减少企业日常支出;联合作者与其他出版商。
  5. Honda: 减少种类;缩小产品;降低人力与主要部件(引擎)的成本
  6. Pepsi: 以同样的价格提供两倍的产品;使用有效的广告宣传;引入新的分销系统;破坏市场领导者的价格保护伞。
命题简化
  1. Apply:创建高端客户群体;使产品对于用户来说更加直观;设计出用户友好、美观并且比现存所有产品都要更实用的设备。
  2. Uber: 使通过新软件乘坐出租车的体验更加快速、友好和可靠,往往也更加便宜。
  3. BCG: 创造高端的“战略”产品(从“工时效率”概念引入以来的第一个新型咨询产品);浓缩观念,使得制定策略变得难忘且有趣;选择一些原则,让任何经过适当训练的人都能够运用它们;在公司内部传播共享架构,以行动为先,对项目进行标准化。
  4. Bain&Co: 创造新型的高端“CEO 服务”,联合首席执行官们,在客户公司增强利润提高的便捷性,增强咨询过程的实用性。
  5. GM: 创建中高端市场的新的细分市场;每一种类都具有不同风格与外观,针对不同群体客户;通过品牌区分和新的年度模型提升顾客效用;引入新特征使得驾驶车辆更愉悦;通过提供贷款使经销商与顾客的购买更加方便。
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